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报关企业现阶段的发展状况与系统管理        ★★★
报关企业现阶段的发展状况与系统管理

报关企业现阶段的发展状况与系统管理

作者:唐玉霞

    一、报关企业目前发展到了哪一个阶段?

    什么是行业?我的观点,行业的核心业务是什么就可以称为是什么行业。那目前我们称说的报关行业,有以专业报关为核心业务的企业,也有以货代为核心业务兼作报关的,我们统称混合经营。如果只以报关为主业的才叫报关行业,那么报关行业目前的生存真的到一个很关键的时刻了。当前,货运代理已经成为一个行业,而报关行业都包含一部分货代企业。我们报关行业的专业的报关公司数量越来越少,而带有货代业务的比例越来越大。因为企业面临一个很实实在在的问题,那就是生存问题。一是我怎么能生存下去、我能干什么、我具备哪些能力,以及我具备哪些条件,那么我就选择去干什么成为企业共同的生存法则,但是我们可能没有认真冷静地思考一下去发展我们这个行业。我的长项就是做报关专业,如果现在开始做货代,我永远是在最后,因为这个行业已经形成了一个规模,我再去做,我可能没有这个能力。因此我一直在专业报关上下功夫。可能有部分企业老总与我想法相同,但是有这样想法的不会太多。只有把我们这个报关行业设定为一种以专业报关为主营业务,才能慢慢地形成我们报关行业。如果我们很多报关企业没有把它定位定在这个上,那有可能我们最后就成为一个货代和物流行业,这个专业报关行业可能慢慢就会没有了。所以我说出的第一个观点就是如何去发展我们这个行业,我想这也是引起大家共同去探讨这个问题,我们该怎么办?

    二、目前报关企业系统管理到了哪一个阶段?

    第二个问题就是我们针对报关方法进行交流。我认为无论是报关业、制造业,还是其他类型的企业,其发展都是经历这样的四个阶段:第一个阶段就是创业的阶段,靠的是老板的个人魅力;第二阶段是集合阶段,靠的是大家的齐心协力;第三阶段是正规化管理,靠的是科学管理;第四阶段是精细化管理,靠的是团队的智慧。每一个企业的发展可能都要经过这四个阶段。那现在看看我们报关企业都处在哪个阶段呢?我觉得第一阶段和第二阶段的企业所占比例会多一些,第三阶段少了一些,而到第四阶段目前应该是很少很少。可能像上海欣海和南京宏康这些大的报关企业做得还是不错的。

    今天我想重点说说第三阶段。说到第三阶段,这个阶段究竟有多少企业?我们一是用二八定律的判断一下,还有我也可以从领导平时讲话体现出来,那就是就是规模比较大的企业可能占20%,规模可能就占80%。那么,现在报关企业的规模多少为大?多少为小?其实企业每天都在发生着变化,大的可能变小,小的可能变大。作为一个企业,我觉得很关键的就是一个目标,这个阶段设立的目标对于一个企业最关键。

    1、社会责任

    我认为当你具备了一定的规模就应该是把社会责任放到第一位,把利润放在第二位。管理学家德鲁克讲的一句话:“企业存在于社会的目的是为客户提供产品和服务,而不是利润的最大化。”企业的第一责任是承担社会责任,其次才是赢利,谁违反了这个原则,谁就可能被市场淘汰。这句话成为我工作的一个目标。我觉得企业要想赚钱,你不要先想着去赚钱,你应该先想着你去承担哪些责任,你承担的责任能力大小也就是你企业发展的根本。你承担责任的能力大,我相信这个企业肯定会强。这句话也就成为我办企业的一个指导方向。

    2、核心竞争力

    什么叫核心竞争力?全新的,与众不同的,别人无法模仿的竞争优势就是核心竞争力。那我们报关企业的竞争优势是什么?首先要清楚自己的长项和能力。今天我在核心员工管理、核心业务管理、核心客户管理等核心方法的管理基础上,重点介绍核心员工管理的关于人力资源的管理系统的建立。

    一是培训。核心的员工也就是企业的人才,人才是需要培养的,是要打造出来的。著名企业家牛根生说:“培训是企业最重要的事,培训也是员工最大的福利。”李嘉诚讲过:“企业最大的成本是未经培训的员工。”松下幸之助也对培训提出自己的见解:“企业学习的速度与赚钱的速度成正比,投资在员工身上一元钱他计算过等于回报三十元钱。”作为我们报关公司,目前两个误区,误区一就是我们很忙,人家拿来单子我们就要立刻去给人家办理, 不管是不是节假日,我们都要去,每天被动性的去工作,没有时间搞学习搞培训。俗话说:“磨刀不误砍柴工”。这种错误的方法如果不及时纠正和改进,运作起来错的可能就会更离谱。误区二就是我们的企业太小,等做大了再培训。这也是不对的,企业小意味着竞争力弱,抗风险能力弱,只要出现任何一个决策错误,带来的就可能是灭顶之灾,只有培训人才才能增强企业实力,增加企业抗风险能力,才有机会做强做大。海尔公司有一句话说得非常好:“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任。”

    二是留住核心员工。人力资源管理的重要的因素就是薪酬制度。经过多年实践、总结和考证,我认为薪酬体制从理论上讲就叫科学的设置,通俗一点讲就是要公平合理。付出了就要回报,做了多少事就要多少报酬,这些对于员工最重要、很关键。我们这个行业都是做报关的,都是在同一个岗位上的,那为什么你给他多给我少,给他少给我多,这个问题很突出。到现在我仍在摸索着把这个薪酬体制调整的更好,让大家更容易接受。我们的岗位有报关员、报检员、预录入员,还有一些外勤、管理层面和协调操作和市场开发。薪酬分成几块:一个是拿具体提成的,提成的就是按营业收入来计的,营业收入是以每一个收费单位计算的。我们把报关员分成若干小组,每个小组是由三名报关员组成,三名报关员分别在不同的岗位,一个是理单岗位,这个报关员主要负责跟客户进行沟通,沟通整个报关上的文件的准备以及整个对客户要求的处理。另外一个是制单岗位,就是根据海关申报的要求来制作报关单。第三个岗位就是复核岗位,就是对前面作的进行一个复核。报检员也是一样,只不过报检没有分得更细一些,报检小组正个按照总收入计算提成。还有就是外勤岗位,最后就是综合岗位,也就是管理层,业务和操作层面的。

    报关员如何提成?我们根据不同的报关业务逐项按实际的平均价格用电脑计算出每项的平均价格。这个基本都是年初来定,因为目前我们整个报关行业的报关收入报关收费逐年在下降,那么我们把下调的因素给留出来,可能我们预计下调10%或者是15%的比例。然后我们按照平均价再下调15%,确定各项贸易方式的提成标准,比如说一般贸易,我们的平均价是在80块钱,那么我们可能定在70元左右,毕竟每个口岸情况不同。把每一项的贸易方式定好统一的比例数进行提成,然后全部通过电脑统计出来。每个组作了多少,只要打开电脑就可以看到你做的数据,每一项都很具体的,用统计的整数乘上提成的比例就可以了。

    假设某个小组营业收入是8万元,提成比例是20%,那么这个小组的收入就是16000元。那如何再分配呢?目前,我摸索出了一个经验,以前的再分配是凭经理的拍脑门感觉出来的。3个人谁的能力强一点比例就高;谁的弱一点,谁是新手,他比例就会低一些。3个人可能会是40%、30%、20%。经过摸索我做了一个统计表,这个统计表就是按照这个小组每个报关员作的每项工作,根据3个岗位他做了多少进行一个实际的记录,根据这个记录我再计算每一项岗位的比重,通过这个比重来分配每个人应该拿多少奖金。为此,员工对每个月工作量非常清楚,然后乘上20%就是奖金额了。他们不再为公平性有所顾虑了。录入员怎么计酬呢?录入员比较简单,是按照份数,每一份数给提几块钱。报检员是参考报关员,也按照整个收入的20%来确定奖金数。那么其他岗位呢,其他岗位是在做好工作量记录的记录的基础上,按照全年提成奖金的三个岗位平均。如,某个分公司平均奖金是4000元,那他们外勤岗位根据不同岗位设置的一个系数,这个系数的设置是根据他的工作的疑难程度、所承担的风险的大小和他技术含量的高低来设置的。一个外勤查验的报关员,他的平均系数可能给到90%,如果他们是3个人,平均数乘以系数乘以3个人,3个人总的奖金是多少就出来了。而后再统计他们的工作量,其中每一个报关员他所工作的占总的工作量的比例是多少。因此,我们的报关员只关心他客户数量,都是争取多干一些。我觉得这个方法的优点就是不仅促使员工的工作主动性增强,自行安排工作,而且所作的工作电脑都可以反映出来,领导们都知道,且经理对员工影响的因素很小。这个方法也有不足,就是对员工工作效率体现的还不够,也就是说这个工作可能有的人出去半个小时就干完了,而有的人出去要一个小时,有的人工作自己还干不好,还要经理出去帮忙,所以还需要进一步改进。为此我有个设想,就是总奖金中拿出一部分给经理,这样经理就可以根据他的工作效率上下浮动,但是这个比例要小一些,不能起到一个决定性的作用。

    这种薪酬方法操作起来有一个难度,就是要记好员工的工作量。员工开始对统计工作量有较强的抵触情绪,因为他们嫌麻烦。他们认为每天操作就够紧张了,还要求记录这个记录那个。我们的报关流程从接单开始一直到单证返回款收完都有时间记录,记录这个时间是很麻烦、有一定难度,但是记录不仅对后期的统计分析很好,且对员工、对管理层都很好。后来由软件工程师编写了程序,同时给每人配备了扫描枪,通过扫描《操作记录单》设置的条码,就把每个人工作记录时间段记录下来。这个不仅是对他工作量的一个记录,而且对我们整个通关的时效也都记录下来。另外通过记录我们也会考核一些客户,记录在与我们配合的过程中,延长了多长时间。所以,我们在做客户服务的时候,我们会把他的整个情况作一个小结讲给他听,然后再征求他们对我们的意见,所以这个工作量记录是很好的。

    三是标准化操作。标准化操作运行起来很难很难,员工都很忙,哪有时间按照你制定操作标准去操作,所以阻力和抗力很大。首先我们要让员工知道,我们制定这个标准就是让大家找出一个最好的方法,同时我要求中层的经理一定要把标准化操作搞好。然后,我将工作量分配奖金这个方法与标准化进行结合,员工就接受了。因为他们的工作都有记录,这个记录和他的声誉有关了,他立刻就按照这个操作了。但是,这个薪酬体制一定要制定的让员工从心里认可,不然我们是很难很难把他们留住的,所以我们现在倡导快乐工作、倡导快乐每一天。要想快乐工作,就要提高个人技能,你用你的技能按照公司标准在有效的时间内完成你的工作任务,下了班你就可以马上进入你的空间,该怎么玩怎么玩。除了绩效考核和薪酬体制以外,我们对员工因材施用。我们给每个员工制定一个职业生涯规划,根据报关职业标准给员工分成6个等级。最高的等级要在公司干6年,6年后留去自由。

    三、客户服务体系的建立

    根据我们公司的收益来看,给公司创造80%利润的是20%的客户,甚至还不到20%,67%的客户就给公司创造了80%的利润,所以这20%的客户是我们的重要客户,也就是我们的核心客户,因此我们必须要把精力放在这些客户身上,通过差异性的服务来赢得客户对我们的一个忠诚度,且在那些不是核心客户中去挖掘核心客户。企业发展到一定程度,我们要谢绝一些糟糕的客户,因为这些客户给你带来一些负面的影响,也许会给你带来灭顶之灾。例如,我们公司就在申请双A企业面临核查通过的时候,却因为一票知识产权被降了级。我们报关出口的是汽车后面轮胎的轮胎罩,报的时候轮胎罩确实是无牌的,但在海关查验的时候里面夹带了几张带有品牌的标签纸,我们设想就是出口以后把那个标签纸贴上去。查验的

    时候被我们忽视了,认为海关会按夹带货物处理。后来海关企管处通知我们有一单侵权的,海关给客户作出的处罚通知书上写的很明确的这家公司委托了华商联报关,对他的处罚就是没收了这50张标签纸,但是他给我带来的是降级,公司不但没有升为双A反而由A降到B,损失很惨重,因此这些部分的客户是不能留的,我们不能一味地为了赚钱什么样的客户都需要。

    下面我就要说我们这次会议的一个重点,报关企业如何去做营销模式了。我们的产品是什么,那就是服务,所以我们就要建立一个服务体系。我们为谁服务,就是为客户服务,为客户服务我们首先要确立一个服务的理念,再建立一个客户满意的经营组织,也就是我们设置的客户服务部门。客服部门要经常走访客户,了解客户对我们服务的一些要求,从而策划在各个方面能为客户提供让他们满意的服务措施。这个理念不仅老板、经理要如此认为,全体员工都要有让客户满意的这个共识。我们常常会对客户进行满意度的调查,可只调查是不行的,还要进行分析,分析我们哪里做的不好,需要进行改善,同时提出可行的方法。所谓改善就是经常对我们的服务进行检讨,真正地达到提高客户的满意度的目标。

    现在,公司从客户谈判开始,一直到款收回来把单据返回去都由公司的信息化操作系统完成,客户可以通过我们的网页进行在线服务了解他们的报关单据的具体情况。我们设置了24个岗位,也就是24个工作流程,现在员工操作是离不开这个系统的,这个系统抗风险能力也比较强,可以制止公司内不规范的操作。所以我觉得信息化管理是企业的基本功、是生产力;是标志着企业的一个管理水平和企业运作的一个命脉。信息化要求就是要系统要科学要完整要安全,这个也是一个企业很重要的一点。标准化系统和信息化一样也是企业的基本功、是生产力、是效率、是教课书、是指南针、标志着企业品格作风、企业的文化,重要的作用是规避风险。现在报关行业在制定行业标准,而我们报关企业内部也应该制定操作标准和岗位的说明书。但是标准化一定要进行考核、评估、改进,一定要具有操作性。

    企业发展到第三个阶段,我们还应该建立一个企业文化的管理核心业务。如果我们的管理核心方法都可以执行到位,那么我们的报关企业就必将走向第四个阶段,叫经济化管理阶段,也就是企业最强盛的时期。到了这个阶段,企业才能强盛,我们才能称得上是一个行业。

(文章来源:根据录音整理  天津报关协会版权所有  作者:唐玉霞--深圳市华商联物流报关有限公司总经理)

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